Fred Colantonio : « actes solitaires, bénéfices solidaires »

Fred Colantonio, fervent défenseur de l’innovation, se distingue par ses interventions en tant que conférencier professionnel, coach en business et auteur avec dix ouvrages à son actif. Fort d’une formation en criminologie, il enrichit son approche, apportant une perspective unique et approfondie sur les défis et les opportunités du monde et des relations dans le travail.

Passionné de rock’n’roll, cet aspect de sa personnalité se reflète dans son style dynamique et sa capacité à penser hors des sentiers battus. il a pour objectif d’aider les entreprises à grandir, à se différencier et à atteindre de nouveaux sommets de succès.

Insidetaiwan.net a eu la chance de pouvoir échanger avec lui et de partager avec vous ses impressions et ses conseils sur le monde du travail.

Bonjour, Fred, peux-tu te présenter pour nos lecteurs ?

Installé en Belgique, je parcours le monde à la rencontre de personnes dans leur contexte professionnel pour élargir leurs horizons, leur donner de nouvelles perspectives et partager en les inspirant sur les marges de manœuvre, parfois sous-estimées ou inédites, dont elles disposent pour réussir au boulot et au-delà.

Quand beaucoup de changements ont lieu au niveau global comme local et que les enjeux peuvent nous dépasser parfois, l’urgence dont personne ne parle aujourd’hui, c’est celle de redevenir nos premiers repères. Prendre appui sur qui nous sommes, qui nous pouvons et voulons devenir.

Depuis 2009, en tant que conférencier professionnel, j’ai livré presque 1000 conférences dans 15 pays et sur 4 continents, et publié 10 livres, dont 4 best-sellers et 3 sont parus à la fois en Europe et au Québec, avec pour devise une phrase de Richard Branson, fondateur de la marque Virgin : « Un expert qui rend les choses plus compliquées ne fait pas bien son travail (…) Un expert devrait simplifier les choses. »

Au sein d’organisations publiques comme privées, j’accompagne aussi les équipes en sessions collectives (ateliers, workshop, coaching de groupe) et individuelles (coachings de dirigeants, d’entrepreneurs et de managers).

J’adore la complémentarité qui existe entre les deux activités. L’une nourrit l’autre : grâce à l’accompagnement, je suis en prise directe avec le réel et les sujets brûlants des organisations. Les conférences permettent d’organiser et structurer les apports que je souhaite faire sur base des constats de terrain.

Les livres viennent consolider l’ensemble. Ils constituent la trace que je souhaite transmettre pour aider chaque personne à relever ses défis et aller au-delà de ce dont elle se croit capable. La seule condition : qu’elle soit animée du désir de devenir meilleure, accepter d’être inspirée et être ouvert à tester les ressources proposées pour y parvenir.

Ton parcours est atypique, de la criminologie à l’entreprenariat. Comment cela influence-t-il ta vision de la performance humaine en entreprise ?

Mon angle d’attaque, c’est la criminologie, que j’ai étudiée durant 5 ans puis, diplôme en poche, pratiquée pour la même durée dans l’administration publique belge. Je quitte le secteur public en 2006, après 5 années de pratique donc, pour fonder une agence de conseils et accompagner les entreprises face à leurs défis : transformation numérique, innovation et différenciation, leadership et management.

Mon approche, c’est le comportement humain, sous 3 axes :

• La modélisation : proposer des grilles de lecture valides qui viennent de la pratique et remontées du terrain, plutôt que de théories intellectualisées que l’on va chercher à valider dans le concret
• Les portraits-robots : présenter des schémas comportementaux récurrents dont on peut s’inspirer concrètement, en tout ou en partie, pour progresser dans son attitude et ses rôles professionnels, voire personnels
• La « déviance positive » : s’inspirer de celles et ceux qui s’écartent de la norme, non pas vers la délinquance répréhensible, mais vers des chemins de traverse constructifs : leadership, innovation, rebond.

Ce que je cherche, c’est stimuler les personnes que je rencontre à exploiter au maximum leur ADN – Atout Différenciant Naturel : tout ce qui peut leur offrir le maximum d’impact avec le minimum de freins.

Comment ta formation en criminologie t’aide-t-elle à aborder les problématiques entrepreneuriales ?

Ma (dé)formation professionnelle me pousse à rechercher ce que les psychologues appellent les « fondamentaux non négociables », à savoir ce qui revient tout le temps dans le comportement humain. Ces grands invariants ont trait à la culture, au sens de ce qui relie des gens entre eux. C’est le facteur clé en entreprise, pour stimuler l’esprit de corps, le sentiment d’appartenance, l’adhésion et l’engagement.

C’est le cœur de mon approche, dont découle nécessairement une communication et un positionnement plus cohérents et engageant, ainsi que le choix d’outils de travail de toutes sortes qui ont du sens par rapport à l’ADN de l’organisation, pour donner la possibilité aux personnes de mieux collaborer tout en étant performantes.

Malheureusement, beaucoup prennent le problème à l’envers : la porte d’entrée est l’outil, un point technique ou un sujet (exemple : l’engagement environnemental ESG/ODD, les réseaux sociaux, la vente en ligne…) sur lequel certains surfent comme sur les modes.

Dans ce sens-là, ça ne fonctionne jamais vraiment bien (un peu comme les « valeurs » de l’entreprise, affichées sur le site web et sur les murs, mais non incarnées au quotidien). Pour donner les meilleurs résultats, c’est d’abord le rassemblement autour de la culture et de la raison d’être qui doit primer pour ensuite dicter les livrables, les engagements, et les choix.

Quelles sont les principales stratégies entrepreneuriales que tu recommandes pour maximiser la performance et la croissance d’une entreprise ?

L’idée, c’est la responsabilisation individuelle comme moteur de la progression collective.

La responsabilisation individuelle, c’est comprendre que personne ne se chargera de notre réussite à notre place. Au travail et au-delà d’ailleurs. Le comprendre permet d’éviter de se dédouaner de nos propres excuses et stagnations, de damer le pion à l’inertie, de fixer nos priorités, d’encourager la prise d’initiative et de nous accrocher quand ça tangue (si c’était facile, ça se saurait, et tout le monde y arriverait…)

La progression collective, c’est accepter qu’aucune grande réussite n’est solitaire. Et les enjeux du monde aujourd’hui nous poussent d’autant plus à ce que nos réalisations soient solidaires : d’autres doivent profiter de nos démarches, faute de quoi nous participons à entretenir un système qui a atteint ses limites.

En bref, le mantra, c’est donc : « actes solitaires, bénéfices solidaires », dans le business ou ailleurs, en fait. Ça vaut en effet aussi à la maison et dans nos relations avec les autres.

En quoi la compréhension du comportement humain peut-elle être un atout pour un entrepreneur ou un leader d’entreprise ?

À partir du moment où ce sont les êtres humains qui créent la valeur et produisent ce qui fait le marché du travail (biens, services, produits, prestations…), la vraie question pourrait bien être : est-il possible faire autrement ou sans ? 

La prise en compte et la connaissance des individus sont primordiales, afin de les impliquer, quel que soit leur rôle ou leur fonction dans l’organisation, et peu importe qu’ils soient travailleurs autonomes/auto-entrepreneurs, ouvriers, salariés, cadres ou dirigeants.

Dans la nature humaine, il n’existe que 3 manières de maintenir les gens actifs : la coercition, la manipulation et l’inspiration. Les deux premières ont leurs limites, la dernière est infinie.

Comment s’assurer que les équipes grandissent et évoluent de manière harmonieuse dans un environnement entrepreneurial en constante évolution ?

Bien des gens, lorsqu’ils travaillent, adoptent un masque social. L’avantage de l’approche axée sur l’humain n’est pas nécessairement de le faire tomber, mais de comprendre qu’il en existe de différentes natures, et voir comment on peut les combiner pour créer des équipes performantes par leur complémentarité.

Exemple : dans le traitement de l’erreur et la gestion de l’échec, si je suis extrêmement strict et ne tolère pas les essais-erreurs, j’ai nécessairement moins de chances d’être créatif et d’apporter de nouvelles idées, car je vois les choses à travers les risques et les contraintes. Ces personnes sont précieuses dans une équipe pour se poser les bonnes questions.

Cependant, si on cherche la créativité et l’innovation, ce ne sont peut-être pas les premières à écouter. Trouver la personne dont le mode opératoire est orienté sur la production d’idées, avec une approche tournée vers le « tout est possible » permet souvent d’avoir une matière première utile à passer au filtre de la rationalité.

Mes interventions consistent souvent à identifier qui est qui dans l’organisation, faire en sorte que chacun soit reconnu dans son rôle et contribuer à mettre en bon agencement pour favoriser l’intervention individuelle au bénéfice du groupe et du projet.

Quels sont, selon toi, les principaux défis auxquels sont confrontés les entrepreneurs en matière de performance humaine ?

Épinglons ensemble deux éléments essentiels, l’un contextuel, l’autre structurel. Les deux sont liés.

Le contexte d’aujourd’hui, c’est ce que j’appelle la « machinisation du monde » : intelligence artificielle, robotisation, automatisation. Les avancées fantastiques sur ces axes nous promettent des révolutions dont nous ne mesurons pas encore bien l’ampleur et la profondeur. Notre vie a déjà changé avec l’avènement des technologies (des transports en commun aux smartphones, en passant par l’industrialisation de la production, pour ne citer que quelques exemples). Elle va encore changer beaucoup avec l’assistance de l’intelligence artificielle, les robots et l’automatisation d’une série de tâches à faible valeur ajoutée.

Le pendant de ce contexte, c’est la nécessité structurelle de considérer l’humain et ses besoins. La techno pour la techno n’a que peu d’intérêt, si ce n’est pas au bénéfice d’utilisateurs, de clients, d’usagers (gratuits ou payants, d’ailleurs). Vouloir ressembler à des machines nous conduit dans le mur : on voit l’explosion des risques psycho-sociaux et des inquiétudes sur les revers de la technologie.

À l’inverse, nous concentrer sur la cohabitation harmonieuse de chacun dans ses zones de forces est enthousiasmant : la machine comptera, mémorisera et exécutera toujours plus vite et mieux que nous. Par contre,

• Elle ne peut faire preuve d’empathie (même si elle peut apprendre à reconnaître des émotions, elle ne les ressent pas) ;
• Elle est incapable de créativité ex nihilo (la machine part toujours de probabilités et de données statistiques, elle ne propose pas from scratch quelque chose qui sort du cadre, ce que la logique appelle le tiers exclu, à savoir l’option cachée quand il n’y a en apparence qu’un choix entre deux possibilités)
• Elle n’est pas dans la relation, en ce sens qu’elle ne crée pas de connexions profondes, de liens, en dehors de ce pour quoi elle est programmée.

En clair, l’être humain a encore de beaux jours devant lui : écouter, voir, sentir, toucher, goûter à ce que l’autre écoute, voit, sent, touche, goûte… bref, utiliser nos sens d’êtres humains.

Ça marche avec les collègues pour un meilleur climat de travail,
ça marche avec les clients pour une meilleure performance commerciale,
Et ça marche avec les parties prenantes pour une meilleure attractivité.

On peut croire tant qu’on veut à la machinisation du monde, il nous restera toujours cette part irréductible qui pourra nous sauver de la barbarie.

Plus il y a de la technologie, plus il y a besoin de l’humain.

Existe-t-il des outils ou des méthodes spécifiques que tu préconises pour améliorer la performance humaine au sein des entreprises ?

Les données sont intéressantes si elles sont interprétées sans qu’on cède aveuglément à leur première lecture. Elles indiquent des tendances, mais elles sont vraiment pertinentes si on les regarde avec recul et en les croisant avec des informations qui échappent aux tableurs et aux KPI. Si on ne se concentre que sur ce qu’on mesure, on passe à côté d’observations très intéressantes qui sont implicites, comme tout ce qui concerne les usages.

Or, les approches centrées sur l’attitude et le comportement sont les clés du développement pérenne des organisations. Comme l’a déclaré avec brio Minouche Shafik, Directrice de la London School of Economics : « In the past jobs were about muscles, now they’re about brains, but in future they’ll be about the heart. »

Tu as participé à la conférence ATD Asia Pacific, Peux-tu nous en dire plus sur cet événement ?

ATD signifie Association for Talent Development. L’idée est de rassembler les professionnels du développement humain de tous les horizons. Responsables RH, enseignants, consultants, formateurs d’adultes… Toute personne qui prend part à un rôle de près ou de loin lié à l’éducation au sens large est concerné.

L’association, qui rayonne au niveau mondial, porte une série d’événements dédiés aux bonnes pratiques et aux partages de connaissances et d’expériences. Elle incite au croisement des approches et des cultures.

J’ai eu la chance d’intervenir à deux reprises aux États-Unis (Atlanta 2017 et San Diego 2023). C’était pour moi ici une première en Asie en octobre 2023.

Quelles sont selon toi les différences entre la gestion humaine à Taïwan et en Europe, plus particulièrement en Belgique ?

Difficile de me prononcer en ayant passé à peine quelques jours sur place, même si j’ai eu la chance de rencontrer des personnes de grande qualité à Taïwan, au Vietnam et à Singapour. Je ne peux pas vraiment dire que je connaisse suffisamment la gestion à Taïwan à ce stade.

Ce que je peux relater, c’est que je suis intervenu sur la perception de l’échec et la gestion de l’erreur dans les processus d’apprentissage. Les échanges et retours des participants ont été très riches et instructifs.

J’ai cru comprendre que l’échec est vécu comme quelque chose à fuir, afin d’éviter la honte qu’il pourrait amener non seulement à celui ou celle qui le subit, mais aussi à son entourage (notamment sa famille, dont il ou elle porte le nom). Lorsque j’ai demandé, par mots-clés, à quoi faisait penser l’échec, l’un des participants dans la salle a répondu de manière emblématique : heartbroken.

Avec le public présent, nous avons évoqué l’importance de réparer un préjudice, une honte subie, un mal qui avait été fait. On est loin de certaines conceptions occidentales où on valorise l’échec. Et que dire des idéologies où on cherche à en faire une gloire à rechercher ?

Mon point de vue a toujours été que l’échec n’est ni une honte à fuir ni une gloire à rechercher : c’est un passage obligé. Il me semble qu’il a des opportunités et du chemin à faire au niveau des mentalités pour accueillir l’erreur et l’échec comme leviers de progression, sources d’apprentissages et moteurs de créativité, même si c’est parfois difficiles et si ça fait mal quand ça survient.

Il est à ce titre aussi vital de rappeler que l’échec est quelque chose qui nous arrive, pas qui nous définit.

Dans quel domaine, le monde professionnel taïwanais doit il progresser en matière de gestion humaine ?

Les échanges avec de nombreux participants m’ont permis de comprendre ceci : apparemment, la peur d’échouer et le risque de décevoir, de se sentir jugé et d’être blâmé pour une prise d’initiative qui ne donnerait pas le résultat escompté mène à des blocages au niveau de la créativité. Si ça se confirme et surtout si ça persiste, cette situation peut conduire à terme à une perte de compétitivité et un manque d’innovation.

Peut-être pas sous l’angle technologique, mais certainement d’un point de vue leadership. Il doit assurément y avoir des créatifs et des entrepreneurs parmi les équipes qui réfrènent à partager leurs idées et le développement de leur projet d’amélioration, de diversification ou de différenciation.

Reconnaître ces personnes, les impliquer et leur permettre de déployer leur potentiel est un atout majeur dans la durée pour toute organisation qui veut continuer à grandir dans le monde actuel, fait de bouleversements, d’évolution rapide et de modifications profondes de mentalités et de façons de travailler.

Et inversement est-ce qu’il existe des exemples à suivre pour les entrepreneurs européens ?

L’organisation et les processus en Asie sont remarquables. Il y a une précision digne d’un métronome dans l’exécution des tâches. C’est sans doute ce qui permet d’avoir des performances de production hors norme.

J’ai ressenti qu’il pouvait y avoir un temps pour parler, mais qu’il est clairement question, en priorité, d’exécuter ce qui est attendu.

Parfois, en Europe, on passe beaucoup de temps sur l’environnement de travail, le bien-être des personnes, les droits du personnel. Rappeler les responsabilités, mettre l’accent sur les processus, et focaliser l’attention un peu plus sur l’excellence dans l’exécution opérationnelle et l’obligation de résultats sont des exemples dont s’inspirer.

Il n’y a pas de meilleur monde ; le mieux se trouve quelque part entre ces deux approches. Le déséquilibre réside peut-être dans le fait que l’Europe s’appuie clairement sur le monde professionnel taiwanais, mais je ne sais pas encore suffisamment si l’inverse est aussi vrai.

Quels conseils donnerais-tu aux startups dont les équipes sont composées d’employés Taïwanais et Européens, pour assurer une croissance saine tout en préservant le bien-être de leurs équipes ?

Combiner les forces de cultures différentes me semble l’atout majeur. Facile à énoncer, mais sans doute beaucoup moins évident à mettre en place.

Il n’y a pas de raccourci : c’est par le développement de la culture d’entreprise qu’une organisation peut améliorer la reconnaissance d’approches différentes et leur cohabitation saine. C’est la richesse de la complémentarité qui peut apporter, aujourd’hui, les solutions aux enjeux complexes du monde.

Trop souvent, on cherche à couper court à ce travail de mise en commun, par un « alignement à tout prix » à une culture ou une approche uniques. L’organisation humaine, performante et durable, est plurielle, souple et en mouvement.

Comment gérer les différences culturelles au travail, et quel impact peuvent-elles avoir sur la performance d’une équipe ?

2 paramètres essentiels à considérer : les personnes à agencer et les synergies suivant les phases du projet.

C’est pour mieux faire cohabiter les angles de vue que j’ai développé un test destiné à reconnaître les différences d’approches des équipiers face au changement, à la nouveauté et à l’inconnu. Il repose sur un quadrant de préférences comportementales et répond à la question : comment est-ce je vis, j’évolue et je perçois la nouveauté ou l’inconnu ?

En creux, il permet aussi de découvrir comment les autres vivent, évoluent et perçoivent le changement.  Puisqu’il s’agit d’un quadrant, il y a 3 chances sur 4 que les autres soient dans une approche et une posture différentes de la mienne. Souvent utilisé par rapport à la créativité et l’innovation, le test offre des résultats qui permettent de mieux fédérer le collectif autour des différents angles de vue individuels et de créer des synergies où l’équipe change de morphologie suivant l’état d’avancement des projets.

En effet, il ne suffit pas de se reconnaître dans nos ressemblances et nos différences. Il est aussi fondamental d’admettre que tout le monde n’est pas bon au même moment dans un projet. Nous avons besoin de chacun, mais les énergies nécessaires pour mener à bien un projet, quel qu’il soit, nécessite de mobiliser les personnes au moment le plus opportun suivant leur meilleur apport possible. Ainsi, elles peuvent prendre le relais l’une de l’autre et emmener l’ensemble de l’équipe vers l’avant.

À ce titre, les différences culturelles se révèlent, ici aussi, une richesse. Si l’énergie créatrice et l’appel de l’aventure sont souvent nécessaires pour démarrer, les contributions des ingénieux qui solutionnent les problèmes techniques et le questionnement sain et constructif des plus rationnels sont des gages de réussite du projet.

Nous ne sommes pas tous égaux face à l’incertitude ou à la nouveauté, mais nous avons tous un rôle à jouer, une contribution à apporter.

Les seuls dont nous n’avons pas besoin pour faire bouger les lignes, ce sont les cyniques. Soyons clairs : ceux-là ne font pas progresser les organisations, parce qu’ils rêvent que tout reste figé, même si ce n’est confortable ni pour les autres ni pour eux. Laissons-les à leur aigreur et avançons avec ceux qui le veulent. La bonne nouvelle, c’est que qu’il n’est pas nécessaire d’avoir la majorité des équipes de notre côté pour entreprendre le changement. Une minorité qualifiée et compétente permet d’amorcer les choses et mettre en route la dynamique.

Quelles techniques recommandes-tu pour gérer les conflits au sein d’équipes transfrontalières ?

Créer ou recréer un périmètre d’expression est le préalable obligatoire : sans espace sûr de communication où il sera possible d’échanger, comment espérer résoudre les difficultés ?

Si ce terrain n’existe pas, il est nécessaire que l’organisation mette tout en œuvre pour le créer. C’est à cette condition que nous allons pouvoir approcher les divergences sous 3 questions successives :

1. Quels sont les faits ? Revenir à ce qui s’est passé en décrivant les faits et uniquement les faits, pas leur interprétation ni le ressenti engendré, est crucial et c’est l’étape la plus difficile. Décrire la situation sans interpréter ni aller trop vite à des conclusions tirées de nos propres filtres est d’une force sans nom pour établir une base saine de discussion.
2. Quel est l’enjeu ? Parfois, on s’écharpe car là où une personne a un enjeu, l’autre n’y voit aucun intérêt. Expliciter ce qui se joue et pourquoi il y a une importance pour l’un ou l’autre permet parfois de retrouver un terrain commun. Si je ne sais pas en quoi ce qui se passe compte pour l’autre, comment espérer être utile, soutenant, adéquat ? Sur base des faits, il est donc fondamental de souligner les points clés et donner de l’importance aux conséquences, à l’attendu, et aux raisons pour lesquelles ça compte. C’est le point d’équilibre entre ce qui s’est passé et l’avenir.
3. Qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Quelles solutions et clés de résolution, de rapprochement sont proposées par les uns et les autres sur base de ce qui a été constaté et de qui est en jeu. Souvent, hors situation toxique ou déviante, les êtres humains ont une capacité d’association et de (ré)conciliation phénoménale qui s’exerce à merveille lorsqu’on prend le temps de déployer les 2 premières étapes de ce processus, simple en apparence, mais pas facile pour autant. Pourtant, c’est comme ça qu’on arrive à un effet multiplicateur où 1+1=3.

Quelles sont tes sources d’inspiration pour continuer à apprendre et à te développer dans le domaine de la performance humaine et de l’entreprenariat ?

Le sujet est inépuisable. C’est passionnant d’observer et rencontrer d’autres pairs, d’autres professionnels, d’autres cultures, d’autres organisations, d’autres personnes, d’autres conférenciers, d’autres auteurs, d’autres livres. Chaque rencontre permet d’enrichir, d’élargir, de consolider, d’interroger… Toute cette énergie me permet d’assouvir pleinement l’un de mes plus puissants moteurs personnels : la curiosité de l’autre. 

Pour finir ton séjour à Taïwan a été court, mais peux-tu nous citer 3 choses qui t’ont marquées sur l’île et données envie de revenir ? 

L’organisation est phénoménale : alors que tout est disproportionné (la taille des buildings, les distances, les volumes) et qu’il y a un monde fou partout (les essaims de vélomoteurs sont impressionnants), tout est fluide et chacun est libre de se déplacer d’un point A à un point B sans encombre. Un véritable tour de force dont j’ai pu mesurer l’impact quand j’ai tenu à visiter Taipei 101. Sans une offre conséquente de transports publics et une précision bien réglée, ça n’aurait pas été possible vu le court temps passé sur place. J’y suis parvenu sans encombre et ça en valait vraiment le coup.

L’omniprésence de la nourriture est aussi impressionnante : à chaque recoin d’espace urbain où il peut y avoir de la vie humaine, il y a de quoi manger. Avec une variété aussi étonnante que la diversité est parfois intimidante : des pattes de poulet aux têtes de canard laquées, il y a vraiment de tout, en quantités phénoménales, pour tous les goûts et certainement tous les budgets.

Enfin, je relèverai l’extrême gentillesse des personnes avec lesquelles j’ai pu échanger : du chauffeur de bus qui fait un signe de la tête ou de la main quand tu montes ou tu descends jusqu’aux professionnels rencontrés lors de la conférence ATD, toutes les personnes ont témoigné une attention et un intérêt réel pour échanger. Alors que c’est moi qui me considère chanceux d’avoir pu vivre cette aventure, j’ai été frappé du nombre de remerciements qui m’ont été transmis parce que j’avais fait le déplacement pour venir à leur rencontre. Le plaisir a été largement partagé.

J’espère qu’il s’agit là du premier pas d’une belle marche que nous pourrions faire ensemble, Taïwan et moi.

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